創新是企業發展的動力也是企業應對危機的惟一出路，管理是企業永恒的話題，不斷開拓企業管理的新領域、新境界是企業管理的本質特征和現實要求。在本次金融危機的推動下，企業開啟了新一輪的管理創新。
　　
　　成本管理中的開源節流
　　
　　在經濟不景氣之際，企業的第一反應就是削減成本。受全球經濟衰退、消費大幅下降影響，大多企業都采取了裁員降薪的方式來降低運營成本。房地產大鱷萬科地產、中原地產降薪裁員；天之驕子東航、南航降薪裁員；民企明星波導、夏新降薪裁員……降薪裁員已波及房地產、航空、石化、電力、IT、證券、金融、印刷等一系列行業。
　　但是，傳統的減薪和裁員規避風險的方式也受到了來自社會輿論方面的壓力，而在降低成本方面一些企業推行的開源節流的方式似乎更得人心。
　　據記者了解，目前，寶鋼公司總部各職能部門就在重點完善管控模式上進行了一些探索，他們優化工作職能和業務流程、降低管理費用；營銷、生產制造、研發等生產單元重點提高產品檔次、拓展市場、降低成本……取得了比較明顯的效果。
　　在日前清華大學經濟管理學院召開的一個研討會上，全球最大的企業旅行服務公司豪格·羅賓遜(HRG)首席執行官戴維對記者表示，降低成本可以從開源節流方面入手“在經濟危機中，我們主要的工作就是給企業縮減開支，幫助企業省錢。”為實現這一目標，他們采取了包括評估和調整差遣等級、出行將商務艙改成經濟艙、用視頻會議和電話會議代替出差等一系列新措施。
　　不過他也同時說：“減薪不是有效的方法。每個員工都有自己的想法和技術，我的管理理念就是關注個人感受，己所不欲勿施于人。把所有的優勢集中起來。”
　　
　　關鍵時期的品牌應對
　　
　　同樣在會上，寶潔副董事長葛斯勒表示：在品牌認知方面多做投資，從而不斷滿足消費者的需求，可讓消費者對企業產生信任，而這種信任能帶來他們對某一品牌的忠誠度，這往往是大品牌企業渡過難關的重要方面。
　　葛斯勒說：“我們寶潔一共有23個品牌的銷售額超過10億美元，20個品牌銷售額在五億到10億美元之間。這些品牌給我們公司銷售所帶來的貢獻，達到和超過85%，而且貢獻的利潤在90%以上。我們的責任就是始終保持這些品牌的健康成長，以確保我們在競爭當中處于不敗之地。”
　　海爾集團企業文化中心主任蘇芳雯談到企業應該以品牌應對金融危機時稱：“海爾講誠信不吃虧”。她認為：“在今天，談誠信特別好，比前幾年還好，前幾年沒有金融危機，什么樣的產品都能賣出去，現在有了金融危機了，不是消費者不消費了，而是更有選擇了，選擇品牌。”
　　
　　實施有效的人才戰略
　　
　　金融危機發生后，企業都在探索應對危機之路，青島啤酒選擇強化培訓、提高員工技能，進而促進內部創新形成企業競爭力的道路。青島啤酒副總裁姜宏表示“通過培訓，員工的崗位勝任能力強了，可以提高設備運行效率，降低生產過程成本，全力以赴應對經濟危機。同時，在標準化的培訓下，使我們的原料、工藝流程，包括我們的工作行為、文化氛圍等等，能夠做到一致性，推進‘一家啤酒廠’目標的實現。”
　　金蝶軟件(中國)有限公司咨詢事業部葉曙光主張，在經濟危機的影響下，企業應該進行人力資源管理創新，為企業搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業可持續性發展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。他表示：“經濟危機只是在企業發展過程中邂逅的一場暴雨。它督促著我們建立起完善的企業管理模式和人力資源管理平臺，在經濟低迷期夯實企業管理基礎，那么，當風雨過后，一定能比別人更早迎來絢麗的彩虹。”
　　
　　并購重組形成新的競爭力
　　
　　國務院國有重點大型企業監事會主席季曉南在會上指出：“這次國際金融危機，在帶來嚴重沖擊的同時，也帶來了調整機遇，企業要主動以市場為導向，加快結構調整，著力轉變發展方式，有效克服危機沖擊，繼續保持較快發展。”
　　在金融危機推動下，寶馬和奔馳聯姻、豐田兼并通用、長安入主福特、上汽收購現代、塔塔重組PSA……汽車業兼并風潮加劇，在很大程度上改變了全球汽車版圖。在危機的干擾下，半導體行業開始扎堆重組謀自救，而鋼鐵業中的一些企業也在鋼鐵價格一路下滑之時，開始重組尋求出路，力求在風雨中走向成熟。
　　對于金融危機推動之下企業新一輪的兼并重組風波，人民日報社論稱“在經濟困難的情況下，市場優勝劣汰機制會迫使行業、產業以及企業進行優化重組。我們應抓住機遇，加快推進經濟結構調整。鼓勵企業兼并重組，支持優勢企業并購落后企業和困難企業，實行強強聯合和上下游一體化經營。”