在過去發生的變化中，最大的挑戰應該是數字化帶來的對于傳統企業的挑戰。在整個發展過程中，如何尋求到有效的成長模式，是每一個企業都要面臨的問題。這里，我從微觀的視角去討論，企業組織管理方面應該有什么樣的計劃來應對不確定性。

以一種新的意識、新的世界觀、新的方式即協同共生重構組織運行

當今的企業，一種是數字化轉型者，一種是數字化顛覆者。從行業視角看，基本按照三種狀態在推進。第一是數字化提供附加價值，第二是數字化提供顛覆價值，第三是數字化提供主導價值鏈的組織。

數字技術使得企業所屬的行業出現一個現象，這個現象為聯動效應。聯動效應表現在三個方面：第一，場景連通，當場景被連通的時候，整個產業上下游關系就會改變，無論是國企、民企，在整個價值鏈上，必須是一個共生關系。因為場景貫通，上下游關系改變后，價值空間就變了。第二，數據貫通，因為數據本身的貫通，原來完全不相關的行業，被貫穿在一起，產生完全不同的共振。第三，價值互通，在不同的場景下把數據的關系和用戶融合，是在一個可控的成本下做出巨大的磁場價值體系。

從企業的經營視角看，當所處的環境超越行業時，我們必須明白數字化正在吞噬曾經的整個有形的工業。如果以原有的工業世界方式來理解，而不能用新的方式理解它的變化，可能會認為沒有更多的發展機會。如果我們真的理解數字化，形成新的價值空間時，就會覺得還大有良機。這也是我關注于組織這個概念，對其進行研究并不斷持續推進的根本原因。我們必須以一種新的意識、新的世界觀、新的方式重構組織運行。這個重構的方式叫協同共生。

在組織視角當中，今天的組織其實是處在全新的狀態下，無論我們討論不確定性，討論疫情的變化，還是討論全球大格局的變化，我們都要面對四個革新的現實：第一，必須保證自己是一個活的結構，一個非常開放的結構，既影響別人，也深受別人的影響，能看到這樣一種處在無線連接中的基本狀態。第二，沒人能夠對正在發生和將要發生的事情有足夠的了解，在理解自身和外部關系時，必須以一種動態演化的方式理解組織正在發生什么和將要發生什么。第三，我們沒有辦法用一種線性關系討論，就像今天我們都想知道2022年會發生什么，但我更希望知道2022年可能的不確定性的基本特征。當它是一個基本特征時，你必須采用一種非線性的，開放的，以及互聯的協同方式，才可以接受它。最后一個現實，是我引用《反脆弱》一書中的話來說明：“當你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序；而當你擁抱隨機性，你卻能把握秩序、掌控局面。”

用創造的方式，協同共生，創造更多新的價值

我們反復強調，在商不可只言商，要在商言社會，也是源于價值定位本身已經產生新的變化。這種變化就意味著要有一種新的組織計劃邏輯，叫協同共生論，主要核心是協同共生的概念，應該主動去尋求協同的增效，既有組織內部的一體化，也有組織外部的成長，還有系統自凈化整體最優過程。很多企業遇到障礙難以克服，不是因為它自身能力不足，是因為它跟外部協同共生的利他之心不夠。如果不能理解這個價值是完整的整體價值最優系統工程，僅考慮企業自身的發展，一定會面臨很大的障礙和沖突。

協同共生是一個實現整體價值最優的動態過程，只有真正形成整體價值的最優，自身才可以得到基本的發展，它有三個明確的目標，一是怎么讓組織內通過協同增效去實現增長，二是組織外怎么通過外部協同增效實現增長，三是組織內外如何協同增效實現系統自凈化。2010年之前，企業市值規模達到幾千億已經被認為非常高，那時不可想象有萬億市值規模的企業出現，而今天看蘋果市值逼近三萬億美元。數字技術之下，萬億規模已經成為非常多企業呈現出來的基本價值空間。為什么這個空間在放大？傳統的企業，基本內涵是由組織內部提供，當我們把協同共生融入到組織內部時，會得到一個組織內部整體效應，就是內部一體化所帶來的協同增效的整體效應。同時，有一個外部效應是產業鏈提供新的更大的成長空間，可稱之為組織外部協同。組織外部和內部同時協同，又會得到不同行業、不同領域的相互協作共創，一個完全從未有過新的價值空間。這需要用四個管理方法來實現，第一協同共生效應，第二協同共生框架，第三協同共生管理模式，第四協同共生價值重構。

2022年，我們不用預測的方式，而是用創造的方式，一起讓2022年協同共生，創造更多新的價值。