3月24日，東風汽車零部件(集團)有限公司與日產專家三野豐簽訂聘用合同，正式聘任三野豐為東風零部件公司總經理顧問。在2010年2月8日掛牌成立集團公司之后，這是東風零部件引入的第一位國際人才。
　　
　　從2010年5月1日開始，三野豐將在東風零部件工作兩年，主要為東風零部件提供汽車零部件領域業務的咨詢和技術指導及支援，并為東風零部件物色其他外國專家。
　　
　　在中國的大型汽車制造商中，東風是最后一個將零部件企業獨立發展的，之前一直以零部件事業部的形式，存在于東風有限之下。和其他企業一樣，整裝出發的東風零部件也把國際化作為愿景之一，惟一比其他企業進步的是，東風懂得用一些國際人才來提升國際化的含量和企業知名度。一如他們在今年2月提出的目標那樣，成為“中國最知名的國際化汽車零部件集團”。
　　
　　但這個放之四海而皆準的愿景目標，卻使人不得不從戰略的源頭來反思中國零部件企業的發展模式。它們是不是應該走出去？
　　
　　相比其他企業如一汽、上汽，東風對零部件的整合可以少走彎路。它將車橋等核心業務留給商用車公司，避免以后多重管理。但對于未來的商業模式，這家新成立的集團公司還需認真摸索。
　　
　　全球汽車業中零部件企業的獨立，多是背負了尋找國際業務、尋找集團外業務的使命。這種發展趨勢像極了歐美市場幾十年來的路程。在過去的20年里，全球汽車產業經歷了一次從集中到分散的過程。汽車制造商的集中化和集團化，首先剝離了零部件業務，然后在全球設立更多的組裝廠，迫使零部件企業跟隨國際化。
　　
　　德爾福等的國際化，從某種意義上說，是跟隨著主機廠的國際化而展開，這些企業并沒有自身很好的商業模式，他們只需要服務好自己原有客戶(而且是主要客戶)即可，直到近幾年，主機廠遇到發展瓶頸，導致配套企業不得不在虧損中砍掉非核心業務，而這個非核心業務，其實在發展之初就應該放棄的。
　　
　　如今，戰略這個詞匯盡人皆知，但其發展也不過25年時間。企業學著去分析自己所處的競爭環境，定義自己的位置，發展自己的競爭優勢，發現弱點和威脅，并在競爭中尋求持續的競爭能力。
　　
　　實際上，《汽車商業評論》認為，大多數的零部件企業都可以選擇一種簡單的盈利模式，為本集團供貨，同時尋求外部業務。一些企業在這個模式之上，已經發展出很好的戰略，比如有自己核心能力的業務，像美國天合或博格華納，而另一些則在商業模式上，以松散的控股公司方式，以靈活的戰術來發展，比如北京海納川。
　　
　　中國汽車產業從發展的第一天就是內部配套，這源于國家計劃的結果，改革開放也未能將這種結構打破。盡管內部配套很容易不鼓勵進步，但是同樣也有大量進步的例子可循。豐田和日產兩個國外的例子也可以佐證。豐田是和自己的零部件企業共存亡的，而日產由救世主戈恩將股權相關的零部件企業給剝離了。
　　
　　從這個事實可以看出，走出去并不一定是零部件企業的良好選擇，不走出去并非是錯。
　　
　　零部件企業選擇以集團為主要客戶，因為自己和這個集團有股權聯系，可以有很長期的合作開發，能夠比較容易地合作共贏，母公司客戶也會擁有更多的合作便利。由于母公司還要受著市場機制的約束，盡管威脅到自己身上的壓力相對較小，但是在經濟透明、競爭白熱化的時代，零部件企業也比較容易想到唇亡齒寒這個詞語。
　　
　　從數據上看，今年1、2月份，東風零部件實現銷售收入13億元，同比增長237%，創歷史新高，其中，東風零部件內部市場銷售收入同比增長852.47%，外部市場同比增長148.81%。如果能夠隨著東風集團整體前進，并尋求技術的突破，那么東風零部件未來的前景十分令人期待。