在一個快速變化的動蕩時期，領先公司最怕的是被顛覆。
　　諾基亞、摩托羅拉、柯達以及日本的一些家電巨頭都曾是顯赫一時的公司，但在應對顛覆浪潮時，沒有主動出擊，只是被動應付，最終落得美人遲暮、日薄西山。
　　在大顛覆時代，有沒有保持王者地位的法寶？騰訊給出了答案——它以小項目創新團隊模式，主動從內部顛覆，成功推出微信，繼續引領時代浪潮。

　　公司領導者最怕的是被顛覆，由于數字技術的突飛猛進，自己原有的市場競爭門檻越來越低，新創企業不斷冒出，許多行業領軍者很可能在短時間內失去領先地位。威脅來自技術引發的用戶需求和商業模式的時代變遷，鮮有公司能夠正確應對威脅和顛覆，大象級企業被拱倒是常事。
　　騰訊是個例外，這家1998年成立靠一款免費通信軟件起家的公司，成為中國第一家市值超過1000億美元的互聯網企業。但隨著移動互聯時代的全面到來，互聯網時代的巨頭都需要從PC端向移動端遷移，這是一道難關。騰訊的做法是以內部創業的心態，成立小項目團隊，遠離大企業文化的影響，像初創公司一樣開始創新，最終于2011年1月21日發布了微信這個移動互聯產品。
　　微信這棵小芽剛冒出時，業內許多人認為它沒有生命力，當時以QQ為代表的通信工具如日中天。但令人沒有想到的是，5年后，微信變成移動社交世界的王者，最新財報顯示擁有7.62億的月活躍賬戶數，騰訊也靠微信繼續在資本市場中增加價值。微信為什么能在騰訊誕生？微信如何商業化？未來誰能取代微信？
　　2016年年初，騰訊公司高級執行副總裁、被稱為微信之父的張小龍和他的核心團隊跟長江商學院工商管理博士（DBA）班學員共同探討了微信的秘密。

　　洞悉變化，有備而來
　　微信不是憑空想象，而是有備而來。騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰接受本刊專訪時曾說，因為每時每刻都有新技術出現，所以公司要時刻保持警醒，并在全球范圍內追蹤最前沿的技術?；ヂ摼W是一個瞬息萬變的行業，騰訊注意到，短短幾年間，互聯網迅速由PC端轉向移動端，移動化的大潮將很快襲來，公司決定打造純移動的社交工具。
　　移動化的世界發生了什么變化？答案是一個加速的時代。張小龍說，這兩三年里，各行各業尤其是互聯網行業的發展速度超越以往。以前10年才能做成的事情，現在只需5年。許多事情的實現速度提高了一倍。市場需求的變化速度明顯加快。以往企業做市場需求分析的是當下的用戶習慣，今天要做的是半年后的用戶需求，兩者的思考出發點截然不同。張小龍說，“微信就是著眼用戶未來需求的一款產品，我們更多的是去想象未來用戶的場景，滿足他們的未來需求。”
　　在微信上線時，許多人擔心是否會對QQ有影響，騰訊的最高決策層一直有強烈的危機感。他們有一個共識，與其被競爭對手顛覆，不如由公司內部團隊顛覆。騰訊的決策者知道，任何產品都有自己的生命周期，更新換代是自然規律，這種大趨勢誰也不可以扭轉。這種共識的存在，讓微信的研發在公司里沒有遇到什么阻力，進展順利。

　　小團隊創新模式
　　任何企業發展到一定規模，管理流程會越來越完善，呈現一種科層級管理模式，這種管理模式有利有弊。在移動互聯時代，由于經營環境發生了很大變化，科層式組織的弊端比較明顯。主要表現是，無法敏捷應對外部變化、內部創新或創業阻力大、員工缺乏積極主動性等。
　　從騰訊的業務特點看，也與傳統企業有所不同。騰訊公司人力資源副總經理兼企業發展事業群人力資源總監陳菲說，傳統企業的產出比較有形，是更容易衡量結果。而騰訊的產出相對無形，產品需要不斷在使用過程中去體驗，衡量的是有效性，體現的是一種用戶體驗。在這一過程中，人的作用最重要。因此，騰訊的管理體現小項目團隊，去中心化、扁平化管理和層層迭代，保證每位員工都得到充分尊重和授權，保障信息流通透明和暢通。
　　小項目團隊也與快速變化的移動互聯時代相符合，微信的成功證明了這一點。張小龍回顧整個研發過程說，一開始不是一個大團隊在運作，而是十幾個人的小團隊在運作。這體現了騰訊團隊管理的方法論。在一個萬物互通互聯的時代，人類的創造性得到前所未有的釋放，團隊的組織行為也隨之發生變化。許多工作不再靠一個龐大的組織來完成，而是由人數不多的精干小團隊來解決。張小龍說，“在微信團隊，我們盡可能把團隊分小，這樣的效率反而更高。”
　　血性的創業精神，這點對微信的成功很重要。張小龍后來復盤說，在研發過程中，微信研發團隊經常不按常理出牌，也會有一些激進做法，這些做法所幸都沒有遇到不相容的問題，都做下去了，并取得了成功。
　　小項目團隊，內部創新模式解決了大企業缺乏創新激情問題。另外，為了加大競爭壓力，騰訊當時有3個團隊在研發類似產品，最后微信脫穎而出。　

　　瞄準用戶需求
　　在移動互聯時代，一個叫得響的產品還需要有什么特點？張小龍說是產品文化。“我們研發微信時有一個理想，要讓每個用戶都可以發揮他的價值。比如在微信里，一位用戶發布的文章受到歡迎，單篇文章一天打賞收入就有上萬元甚至更多，這在以前是無法想象的。這些文章就是產品，產品有價值自然就會賣座。”
　　微信還有一個與眾不同的特點，希望用戶盡快地離開微信。微信團隊希望每一個用戶停留的時間越短越好，原因何在？也是產品文化的體現。張小龍曾在微信公開課pro版上說，“我們認為一個真正好的產品，是讓用戶覺得很舒服，而不是把他一直留在那里。”用戶體驗很爽，主要體現在他們覺得微信是一個高效的工具，不會浪費自己寶貴的時間。
　　與許多互聯網應用不同，微信不會推薦熱門公眾號，因為用戶會覺得這種推薦是一種騷擾。用戶想關注一些公眾號需要自己主動尋找。微信里沒有公眾號的排行榜，也沒有公眾號黃頁。這種安排迫使所有的企業自己推廣公眾號，現在的結果是，用戶關注公眾號，大部分是從線下關注的。
　　微信的成功，除上面的做法外，還有兩點：一是打造了一個平臺，二是做到了連接一切。微信是一個非常好的具有網絡優勢的社交平臺。有了平臺之后，連接就成了水到渠成之事。例如，微信支付是最重要的一個連接，有了支付連接，更多的商業連接才成為可能。

　　自然而然的商業化
　　在外人看來，微信已經很成功了，但缺乏商業化，張小龍不這么看。他說，“微信已經商業化了，只不過我們一直努力做到一點，讓每一步商業化都比較合理。”合理指的是，微信既體現商業價值，又不損害用戶的價值，并不是產品里到處看到商業化，就代表商業化做得好；真正商業化做得好是大象無形，是讓用戶看不到商業化的痕跡，但又在做賺錢之事。
　　張小龍的團隊認為，追求短期利益的最大化不是好的商業化，好的商業化是潤物細無聲，讓用戶覺得用得順手和方便。一開始，微信的商業化主要有游戲和廣告。游戲是最早推出的，張小龍先想到了“打飛機”小游戲，結果風靡一時。
　　微信公眾號是微信商業化的一個環節，只是微信一直把用戶體驗放在第一位。公眾號能解決企業一個老大難問題，就是及時了解用戶需求。用戶在公眾號里購買任何商品，包括用微信支付，他的所有消費記錄和消費行為都存在商家公眾號后臺，這些用戶數據非常有價值，可供商家分析和洞察。微信的公眾平臺永遠不做某一行業，而是進行行業和用戶的連接，這是一個開放連接的公眾平臺。
　　微信支付在微信的整個生態體系里面算是比較年輕的載體，從上線到現在，總共兩年多時間。微信支付是2012年年底立項2013年8月5日正式上線。眾所周知在2014年春節時，微信支付第一次爆發，之后微信與滴滴打車，合作發起了一個打車優惠的社交分享。到了8月，轉賬和微信零錢兩個重要的產品開始亮相，微信智慧生活戰略隨之推出。2015年春節，微信與春晚合作，“微信搖一搖搶紅包”活動為除夕增添了別樣的味道，一共向全國人民發放5億的現金紅包。根據微信官方提供的數據顯示，除夕當日微信紅包收發總量達到10.1億次，在20時到凌晨0.48時的時間里，春晚微信搖一搖互動總量達到110億次。2015年10月，微信全國線下超過了20多萬商戶門店，能夠支持微信支付。這是微信支付這兩年發展史上一些里程碑式的事件。
　　在微信紅包推出8個月之后，微信團隊依照這個思路操作了微信轉賬。微信轉賬也跟紅包一樣，都屬于金融范疇，紅包創造了一種全新的支付場景。因為傳統上，中國人不會一年到頭都在發紅包。至于轉賬雖然也是在微信里把錢轉給好友，但它是一種需求，一種支付需求的轉移。然后發展到今時今日，騰訊已經沒有辦法承擔快捷支付帶來的銀行成本，所以開始對提現收取一定的費用。

　　讓企業用戶實現O2O
　　微信的商業化是一個自然而然解決用戶需求的問題，最終演變成幫助傳統企業用戶實現O2O的商業模式。微信轉賬功能需要加了好友才能進行操作，為方便大家的使用，微信團隊推出了“收付款”功能。使用者只要點擊右上角的加號就能看到這個功能，打開并授權二維碼，不用加好友，也能夠把錢轉給對方。這個功能推出后，越來越多的小商戶開始用它取代線下收款和POS機業務。還有些商戶自發地推出微信支付打折活動，來吸引顧客。有了微信“收付款”后，每一個微信用戶都成了一個收款機，很輕量完成支付，現金的用處越來越式微。
　　微信的支付產品，在短短的兩年多時間里，已經發展3億綁卡用戶，而且增長勢頭還非常迅猛。現在，50%以上的微信活躍用戶都已經有微信支付的能力。這種能力能讓支付過程非常簡單，很方便就促進一筆交易。騰訊正在把微信支付打造成各行各業的支付的綠色通道。
　　隨后，微信團隊敏銳地發現，支付并不是企業的一種最終需求。支付解決的是企業現金刷卡不方便的問題，還沒有真正接觸企業的核心痛點。于是，微信團隊推出了面對企業用戶的微信支付解決方案，希望用微信支付+公眾號幫助商戶打造一個O2O模式的閉環。通過微信支付和公眾號改造，微信團隊希望解決傳統企業了解客戶需求的問題。比如線上客戶識別，只要他們登錄注冊，商家就知道他是誰，之后也能通過發送信息等手段把他們拉回來。正因為這些能力，互聯網行業的公司都積極踴躍去拉住新客戶。這些公司知道，微信幫助它每拉住一個新客人就可能實現多次消費。
　　如果有方法讓傳統行業具備互聯網企業的那種能力，所謂的O2O、互聯網+就能落到實處。例如，周杰倫演唱會海報宣傳是典型的廣告模式，但在海報上面加一個二維碼，大家只要微信掃一掃，就能打開相關網頁，一站式完成購票。而這次消費會產生一個連接，下次再有周杰倫的演唱會，大家就不再看海報，直接關注微信公眾號推出的消息即可。組織方還能通過海報產生大數據進行分析，了解用戶的地理位置、掃碼轉化率等信息，足以開展更精準的營銷。這些例子都是比較簡單的傳統企業實現O2O的模式。
　　微信的商業化是一個解決用戶問題的過程，隨著微信上面的功能越來越豐富和實用，解決問題的能力越來越強，商業化價值就會日益凸顯。
　　既然任何產品都有生命周期，那么微信的最大危機是什么？誰會取代微信？張小龍一直認為這個團隊包括他自己，是一個小團隊在做內部創業。他十分不愿意團隊變得很官僚且規模龐大。隨著業務的發展，團隊也會發展，如何應對大團隊的問題，在張小龍看來是一種危機。
　　“誰會取代微信，這個問題太難回答了。”張小龍說。不妨以微信的誕生為例，如果在PC時代，騰訊做一個類似微信的產品沒有任何意義。但是當智能手機大行其道之后，大家才發現了新機會。正是移動互聯時代誕生了微信，沒有移動互聯就沒有微信。從這個道理上看，時代在不斷更新，新產品也會隨之涌現，這是不可阻擋的。當移動互聯時代被下一個時代所替代時，自然會出現新王者，那時騰訊需要再次做內部顛覆。

　　李全偉|文 李劍|編輯
　　李全偉是《哈佛商業評論》中文版助理主編。
　　本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2016年6月《張小龍造微信：騰訊內生的顛覆性創新》。