現代企業的規模日趨龐大，組織越來越臃腫，業務流程也變得越來越冗長，KPI考核越來越精細，但是往往規模巨大、業績考核嚴密的企業，卻拖著臃腫的身軀舉步維艱。這不禁引起人們的思考，在今天的互聯網時代，是否有辦法讓這些尾大不掉的企業重新煥發活力，讓企業變身成為智慧型組織？

　　1、扁平化管理
　　傳統企業的內部結構往往是一個緊密的耦合結構，一環扣一環，第一環動之后，要經過層層傳導，才能把動能傳到最后一環。但是互聯網時代的企業，則是松耦合的結構比較合適。企業內部是一個有機的生態圈，一個大團隊里有很多的小團隊，信息在里面傳導很快，一處有變動，很快會傳到每一個角落并產生相應的對策，小團隊通過互相碰撞將過時的信息排擠出去，并高效地處理日常的事情。這樣的團隊架構最重要的就是，不需要等最上層統一發號施令，而是面對市場馬上做出相應的應對。

　　2、匯集員工和消費者之智
　　2015年是小米成立第五周年。在完成第五輪融資后，公司的估值達到450億美元。根據小米CEO雷軍的預測，以這個速度發展下去，兩年間將有機會殺入世界500強—如果雷軍的目標真的實現的話，小米將會成為全中國同時也是全球最年輕的入駐世界500強企業。
　　小米是擁有超過7 000名員工的大公司。這樣一個龐大的團隊，每日面對繁雜的業務，是如何保持高效運轉的？一家大企業，如何能夠效仿小米打造智慧型組織？
　　和很多悶著頭一股勁干的企業不一樣，小米的團隊很注重通過用戶的反饋來熟悉和了解產品的詳細情況。“把顧客看作上帝”是很多企業的空口號，但在小米這里，是切切實實地在執行。在小米的公司里面，核心創始人團隊的每一個人每天必然要做的工作之一，就是花費一個小時回復官方微博的米粉評論，以及收集米粉們對產品的意見和建議。因此，對于小米智能產品的改進和迭代，并非公司內部的一廂情愿，還匯集了公司外千千萬萬名米粉的集體智慧。
　　根據統計，平均每天每個小米的工程師要回復小米論壇上米粉發出的150張帖，工程師的反饋在每一個帖子會記錄著“已收錄、正在解決、已解決、已驗證”等狀態。這些直接來自米粉的反饋，會激起前線員工最直觀的感知。米粉的一句表揚的話，能帶給前線員工精神上難以言喻的激勵；米粉的一句批評和指責，也會讓員工產生迫切希望將產品改進的想法。在小米，到處都是用來溝通講解的白板，員工隨時可以在上面解析自己的創意、和同事進行探討。
　　要打造一個智慧型組織，就意味著公司的每個高管都要成為高級的產品經理，而不只是高高在上蹺著二郎腿發號施令的大爺。當前線員工提出一個新點子的時候，高管根據平時每日接收到的信息，能夠很快得出這個新點子是否可行的結論。
　　KPI考核是很多傳統大企業必備的，但是同時也往往是最拖慢效率、讓員工互相踢皮球推諉責任的規則。那么，一家企業是否可以去掉KPI，或者優化KPI的考核形式？
　　比起單純地考核員工完成了多少硬性指標，或者單純考核財務、業績上有多少提高，從長遠來看，員工的活躍程度、顧客的滿意程度更為重要。但是這些往往是一些傳統企業所忽視的。所謂“實踐是檢驗真理的唯一標準”，智慧型企業應該抱著“客戶對產品體驗的滿意度是唯一標準”這樣的想法。根據顧客的抱怨，將產品和用戶體驗不斷迭代，這才是企業真正需要做的。
　　互聯網時代，企業追求的應該是客戶滿意度。一個智慧型企業可以把最重要的改進產品的工作分給消費者，讓他們作為企業的一部分，和消費者一起運營，真正地以集體的智慧來做產品。
　　不過，盡管很多人都知道和粉絲的互動能夠對產品進行改進，但是要真正做到和消費者無縫連接，并不是一件容易的事。要建立一個智慧型組織，還有其他很關鍵的因素。
　
　　3、聚焦最重要的業務
　　一家公司在發展過程中，慢慢開展了越來越多的業務，必然使得團隊不斷增大。但并不是公司越大，業務越復雜，就越能創造出更好的產品。一家企業在創業的時候，即使想做很多事情，面對有限的人力資源，創始人也一定要思前想后，先確定一件最重要的事情，從中著手，然后有限的幾個人手都集中精力在這件最重要的事情上。在創業的熱情鼓勵下，公司的人都很希望能夠趕緊做完，好開展其他事情，所以大家就一起用最快的辦法把第一件事情做好。
　　但隨著業務的發展，管理者會突然發現，既然有那么多事情要做，干脆就多增加一些人手好了，那樣就可以同時開展好幾項業務了—反正現在公司資金有閑余。
　　一家公司想要保持活力，所要做的就是聚焦最重要的業務，一直維持創業團隊的規模，只做一家“小而美”公司。
　　還是回到小米的例子，從小米手機到小米手環、智能體重秤，小米跨界涉足了各個領域，面對這樣的寬泛經營，有人就會懷疑步子邁得大了，會產生負面影響。但事實上，小米最核心的業務仍舊在三類五款產品上面：手機、平板、電視、盒子、路由器。而其他的產品都是由小米生態鏈上的合作企業在開發—“少即是多”是小米一向遵循的經營理念。

　　4、擁有像一線產品經理一樣的領導
　　想要通過集智、打造智慧型組織來管理團隊，作為一個領導者而言，需要：①超乎超人的遠見和判斷力；②自己是業務高手,并高度參與到業務中去。
　　當領導者完全搞不清楚外面的狀況，搞不清企業的核心方向，抱著“廣撒網”的心態去做事的時候，就會將企業帶入泥沼。在繁重的業務中，挑選最重要的事情，要求領導者有遠大的目光和準確的判斷能力。有遠見的領導者通常只會瞄準風口，只做和風口有關的事情。
　　是否找到一個領域里面的人才，就可以將這一塊的業務全部拋給他撒手不管了呢？對于很多企業的一把手而言，答案是“是”。但作為一個企業的一家之主，自己都不參與到具體的業務中去，下面的人又怎么會有熱情參與？
　　一個公司的高層對新業務缺乏足夠的了解，就算新業務開展下去，將所有人才都放在這塊業務上，也是無法將產品做到極致的。
　　面對更加挑剔的消費者，現代企業的高層不但要參與產品研發過程，還要參與到和用戶的互動中去。管理者和業務負責人的身份是合二為一的，只有這樣才能將目標一直對準企業和用戶。
　　在互聯網和企業聯系越來越緊密的今天，企業需要做的不僅僅是悶著頭做產品，而是全方位產銷一體化，也就是參與經濟—消費者參與到企業的管理中去，和一線員工、企業高管一起盡心盡力地打造極致的產品。
　　將精力都集中在產品上，在管理上采取輕管理的模式，力求省去一切不必要的負擔，通過簡單的組織架構將整個公司連接起來。重視消費者的意見并讓他們的呼聲第一時間傳到最上層，這樣才能真正借助集體智慧，打造智慧型組織。（文章作者：李光斗）