導(dǎo)讀：由于質(zhì)量問題導(dǎo)致批量退貨、成本上升、客戶滿意度下降，最終將導(dǎo)致市場的喪失，進而會引發(fā)公司的生存危機。這不是危言聳聽，這是許多企業(yè)血的教訓。

       回顧諸多公司在質(zhì)量管理上產(chǎn)生的各種問題，歸結(jié)起來就可以發(fā)現(xiàn)我們對待質(zhì)量管理的幾個誤區(qū)：

       第一個誤區(qū)：出廠產(chǎn)品與公司質(zhì)量標準不符

       企業(yè)常因各種原因?qū)е鲁鰪S的產(chǎn)品與公司質(zhì)量要求不符，如因采購體系管理不善造成同一產(chǎn)品型號不同的原材料最終導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量或者性能等各不相同；又如因?qū)徍瞬患氈鹿に囍茊闻c生產(chǎn)工藝要求不相符，而各生產(chǎn)廠（或車間）沒有協(xié)調(diào)統(tǒng)一，結(jié)果出來的產(chǎn)品工藝效果差異巨大；再如因生產(chǎn)計劃不周密或因采購延誤導(dǎo)致貨期緊急，為趕貨而放低質(zhì)量要求，最終讓一些存在疵點的產(chǎn)品正常出貨，雖然企業(yè)通過貨品部（營銷部門）說服了客戶接受了這些并不符合質(zhì)量標準的產(chǎn)品，而且也確實保證了那些小瑕疵不會影響產(chǎn)品的外形、功能和適用性，但企業(yè)可能并未意識到這種情形代表了我們對自己的產(chǎn)品質(zhì)量疏于控制，大家可能覺得這沒什么錯，因為我們有很多客觀的理由。但我們的客戶不會接受這些牽強的理由，如果我們的產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，隨時會遭到消費者的拋棄！

       若將這種將質(zhì)量不一致的情況，視為當然而泰然處之，勢必會產(chǎn)生一連串的問題。

       第二個誤區(qū)：未有效設(shè)定工作的評核標準或質(zhì)量的定義，造成員工各行其是

       在公司，質(zhì)量標準似乎有以現(xiàn)行狀況為依據(jù)的傾向，比如說，產(chǎn)品有3%的不良品時，質(zhì)量標準就訂為“標準不良率3%”。這樣的質(zhì)量標準看似精確又科學，其實已經(jīng)顯示出公司在制造能力上的薄弱程度。

       當員工發(fā)覺未能符合進度，或未能有效控制材耗時，他們自然會發(fā)展出“進度優(yōu)先，成本次之，質(zhì)量第三”的觀念。

       “合格率”是生產(chǎn)過程中常用到的一個術(shù)語，當大家都認定在操作過程中無法避免錯誤時，下一步就是制定一個容許錯誤的數(shù)字。當合格預(yù)定為95%，那便是表示允許5%的錯誤存在。

       由此員工常常因為彌補錯誤而受到公司的獎勵，公司的內(nèi)部文件也往往驕傲地報道員工們?nèi)绾伟l(fā)揚“敬業(yè)”精神，殫精竭慮地達到客戶的質(zhì)量要求。但是我們忽略了一個問題：如果一開始就做對的話，那么所謂的“殫精竭慮”根本就毫無必要。

       令人驚奇的是，管理人員完全不了解這些返執(zhí)和重做的工作會浪費公司多少資源。

       第三個誤區(qū)：質(zhì)量有經(jīng)濟成本的

       質(zhì)量是免費的而且能創(chuàng)造收益。

       估算公司目前約有10%左右的利潤花在了對不良品的檢查與處理上，這些花費的數(shù)目雖不很確切，但浪費的巨大確是有事實依據(jù)的。若采取預(yù)先預(yù)防錯誤的品控方式，那么只需花費少量的資金來教育員工和調(diào)整工作程序，就能省下一大筆費用。

       第四個誤區(qū)：質(zhì)量問題都是實際在線上作業(yè)的人造成的

       許多主管抱怨說員工素質(zhì)低、士氣低落，工作質(zhì)量很差。事實上管理階層才是造成質(zhì)量不良的最大原因，在第一線上的員工的表現(xiàn)固然很容易被挑出錯誤，但他們的一舉一動卻是深受上層管理者計劃及行動的影響。

       第五個誤區(qū)：質(zhì)量是品控部所該做的事

       很不幸許多品控體系同仁也認為該對公司的質(zhì)量負責，比如說產(chǎn)品退回廠內(nèi)后，大家通常不太追究生產(chǎn)和研發(fā)部門的問題出在哪里，卻認定這是品控部門的錯。

       生產(chǎn)部門振振有詞地以為自己每天生產(chǎn)這么多東西，當然會有不良品產(chǎn)生，這種謬誤可謂深入人心。其實品控部的工作是用各種可行的方式，盡量客觀準確的測試及評估各部門的工作是否符合明定的標準要求，他們激勵大家，培養(yǎng)大家“以改進質(zhì)量為己任”的積極態(tài)度，并安排適當?shù)慕逃坝柧氂媱?，但他們并不能替其它部門做自己應(yīng)該做的事。

       公司在質(zhì)量上最大的問題在于管理層不肯正視問題的根源。

       管理層普遍采用“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法來處理問題，其實這就像擠壓氣球，這里扁了，另一邊又鼓了起來。這無疑是阻礙公司進步的最大障礙。

       我們往往到問題叢生，甚至于財務(wù)發(fā)生困難時，事情的嚴重性才會暴露出來。對公司而言，則是非到市場受影響，利潤消失時才發(fā)現(xiàn)錯誤。

       綜上所述，公司（工廠）目前要有效的達到質(zhì)量管理的目標，必須由最高管理階層開始做起，因為最高管理階層是公司（工廠）的靈魂，為公司（工廠）設(shè)立目標并推動下屬完成。唯有高層管理者肯定品質(zhì)管理的價值，率先積極參與及承諾，并且組織專業(yè)的管理部門大刀闊斧的推行品控計劃，獎勵有成就的人員，并持續(xù)不斷的執(zhí)行和改進，來面對變化莫測的外部環(huán)境，這樣質(zhì)量管理才能真正得到落實而非流于形式。