導讀：由于質量問題導致批量退貨、成本上升、客戶滿意度下降，最終將導致市場的喪失，進而會引發公司的生存危機。這不是危言聳聽，這是許多企業血的教訓。

       回顧諸多公司在質量管理上產生的各種問題，歸結起來就可以發現我們對待質量管理的幾個誤區：

       第一個誤區：出廠產品與公司質量標準不符

       企業常因各種原因導致出廠的產品與公司質量要求不符，如因采購體系管理不善造成同一產品型號不同的原材料最終導致產品質量或者性能等各不相同；又如因審核不細致工藝制單與生產工藝要求不相符，而各生產廠（或車間）沒有協調統一，結果出來的產品工藝效果差異巨大；再如因生產計劃不周密或因采購延誤導致貨期緊急，為趕貨而放低質量要求，最終讓一些存在疵點的產品正常出貨，雖然企業通過貨品部（營銷部門）說服了客戶接受了這些并不符合質量標準的產品，而且也確實保證了那些小瑕疵不會影響產品的外形、功能和適用性，但企業可能并未意識到這種情形代表了我們對自己的產品質量疏于控制，大家可能覺得這沒什么錯，因為我們有很多客觀的理由。但我們的客戶不會接受這些牽強的理由，如果我們的產品質量得不到保證，隨時會遭到消費者的拋棄！

       若將這種將質量不一致的情況，視為當然而泰然處之，勢必會產生一連串的問題。

       第二個誤區：未有效設定工作的評核標準或質量的定義，造成員工各行其是

       在公司，質量標準似乎有以現行狀況為依據的傾向，比如說，產品有3%的不良品時，質量標準就訂為“標準不良率3%”。這樣的質量標準看似精確又科學，其實已經顯示出公司在制造能力上的薄弱程度。

       當員工發覺未能符合進度，或未能有效控制材耗時，他們自然會發展出“進度優先，成本次之，質量第三”的觀念。

       “合格率”是生產過程中常用到的一個術語，當大家都認定在操作過程中無法避免錯誤時，下一步就是制定一個容許錯誤的數字。當合格預定為95%，那便是表示允許5%的錯誤存在。

       由此員工常常因為彌補錯誤而受到公司的獎勵，公司的內部文件也往往驕傲地報道員工們如何發揚“敬業”精神，殫精竭慮地達到客戶的質量要求。但是我們忽略了一個問題：如果一開始就做對的話，那么所謂的“殫精竭慮”根本就毫無必要。

       令人驚奇的是，管理人員完全不了解這些返執和重做的工作會浪費公司多少資源。

       第三個誤區：質量有經濟成本的

       質量是免費的而且能創造收益。

       估算公司目前約有10%左右的利潤花在了對不良品的檢查與處理上，這些花費的數目雖不很確切，但浪費的巨大確是有事實依據的。若采取預先預防錯誤的品控方式，那么只需花費少量的資金來教育員工和調整工作程序，就能省下一大筆費用。

       第四個誤區：質量問題都是實際在線上作業的人造成的

       許多主管抱怨說員工素質低、士氣低落，工作質量很差。事實上管理階層才是造成質量不良的最大原因，在第一線上的員工的表現固然很容易被挑出錯誤，但他們的一舉一動卻是深受上層管理者計劃及行動的影響。

       第五個誤區：質量是品控部所該做的事

       很不幸許多品控體系同仁也認為該對公司的質量負責，比如說產品退回廠內后，大家通常不太追究生產和研發部門的問題出在哪里，卻認定這是品控部門的錯。

       生產部門振振有詞地以為自己每天生產這么多東西，當然會有不良品產生，這種謬誤可謂深入人心。其實品控部的工作是用各種可行的方式，盡量客觀準確的測試及評估各部門的工作是否符合明定的標準要求，他們激勵大家，培養大家“以改進質量為己任”的積極態度，并安排適當的教育及訓練計劃，但他們并不能替其它部門做自己應該做的事。

       公司在質量上最大的問題在于管理層不肯正視問題的根源。

       管理層普遍采用“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的方法來處理問題，其實這就像擠壓氣球，這里扁了，另一邊又鼓了起來。這無疑是阻礙公司進步的最大障礙。

       我們往往到問題叢生，甚至于財務發生困難時，事情的嚴重性才會暴露出來。對公司而言，則是非到市場受影響，利潤消失時才發現錯誤。

       綜上所述，公司（工廠）目前要有效的達到質量管理的目標，必須由最高管理階層開始做起，因為最高管理階層是公司（工廠）的靈魂，為公司（工廠）設立目標并推動下屬完成。唯有高層管理者肯定品質管理的價值，率先積極參與及承諾，并且組織專業的管理部門大刀闊斧的推行品控計劃，獎勵有成就的人員，并持續不斷的執行和改進，來面對變化莫測的外部環境，這樣質量管理才能真正得到落實而非流于形式。