一

　　在CBD的高檔寫字樓里辦公，選五星級及以上的酒店搞活動，招聘員工要考核面試好幾輪(顯得十分的正規)，上游廠商紛紛以進入其供應鏈為榮，品牌響亮，技術領先，產品從性能質量到外觀都一絲不茍——當然價格也不菲，用流行的話來說，叫做處于金字塔的頂端……這樣的企業利潤水平如何？答案似乎是不言而喻的。盡管不乏虧損甚至倒閉的跨國公司，甚至有的世界頂尖企業在某些年份的表現也會讓人大跌眼鏡，但總體而言，你我大概都有這樣的印象：跨國巨頭的盈利水平要比中國企業高。比方蘋果跟聯想，誰更賺錢？你多半不假思索就能脫口而出：蘋果！沒錯。拿數字精確點來看，去年蘋果的利潤率超過20%，而聯想卻只在1%左右。

　　不過，蘋果為什么比聯想賺錢，不是我們今天要討論的重點。恰恰相反，我們想提請你注意的是——不知你是否跟我一樣，平時也沒有注意到——居然有那么些跨國巨頭不如它們的中國同行“賺錢”！

　　上個月到國內最大的機床企業——沈陽機床采訪，該公司負責人稱，去年沈陽機床的盈利能力比很多國外一流機床企業都強，讓我頗感意外。要知道，沈陽機床正因利潤水平過低而飽受外界爭議，2010年其上市公司取得營業收入80.47億元，凈利潤1.42億元，利潤率僅約1.8%。難道國外巨頭的利潤水平比這還低？我得查查是怎么回事兒。

　　當今的機床名企大部分出自德國和日本，近年來一直排名世界第一的日本馬扎克公司(Yamazaki Mazak)不是上市企業，公開資料較少；還好，德國的兩大機床巨頭(也常年排名世界前三)——吉特邁(Gildemeister)和通快(Trumpf)都是上市公司，網上有年報可供下載。一查之下，吃驚更甚：2010年吉特邁實現銷售收入近14億歐元，凈利潤卻只有430萬歐元，利潤率僅區區0.3%(上一年為0.4%)；而通快在2009/2010財年甚至凈虧損超過7千萬歐元(上一財年雖然盈利，但利潤率不過約1.2%)。

　　當然，考慮到金融危機的影響，這在很大程度上恐怕要歸因于過去兩年全球機床行業的衰退，而且，個別年份的數據也說明不了太多問題。可當我再往前查，卻發現上溯至2001年，在世界機床行業大名鼎鼎的吉特邁(以德馬吉品牌聞名業界)，十年來利潤率竟然都很低，最高的2008年也不過4.3%(這一年也是吉特邁“在公司138年歷史上表現最好的一年”)，可謂相當的“薄利”，超過它的中國企業可以找出一大把。這多少與德馬吉在市場上的高端形象不一致。原因何在呢？難道是這家備受國內企業推崇的國際巨頭“盛名之下，其實難副”？

　　有一種情況，奉行“成本領先”戰略的企業甚至會有意地不追求高利潤率，比如宣稱“天天平價”的沃爾瑪，利潤率常年都在3%、4%左右，“微利化”對于它非但不是劣勢，倒成了克敵制勝的主要競爭利器。不過吉特邁顯然不是這樣。2010年其毛利率高達44.1%(從其財務報表來看，似乎是用營業收入減材料成本即為毛利，而沒有減直接人工成本等，這樣計算的毛利率可能偏高)，顯示其產品及服務在市場上具有差異性，客戶愿意支付較高的價格。這與我們的印象基本相符。隨之而來的問題便是，吉特邁的錢都花到哪里去了？根據其年報，材料成本是最大的一塊，2010年，吉特邁購買原材料、零部件及服務花掉了7.68億歐元，占營收的55.9%(多年來，其材料成本基本都占營收的50%以上。據了解，價格高昂的數控系統等核心零部件吉特邁主要是向外采購，這一部分成本常年居高不下，不知是否與此有關？)；其次是人工成本，支付工資、薪金及保險福利等共計3.33億歐元，占營收的24.3%，這兩項加起來，占去了營收的八成。由于國內大部分機床企業的核心零部件也都是向外采購，尤其是中高端機床，大量依靠進口，沒有理由認為中國企業會買得比外國企業便宜。因此，正如有業內人士已經指出的，中國企業的優勢，可能主要體現在人力資源成本較低上——其實這到底算不算優勢，也還值得進一步討論，像此前美國汽車業那樣居高不下的人工成本，當然是包袱，但如果你雇傭的是高素質的人才，花費必然不會少，試想，一個以嚴謹著稱的德國熟練工人，跟一個培訓了幾周就上崗的中國農民工，組裝出來的機器能一樣嗎？從這個意義上說，高人工成本反倒成了企業競爭力強的體現！(不然，干嘛所有的企業家在介紹自己的企業時都要不厭其煩地列舉：博士有多少，碩士有多少……)

　　順著這個思路來看吉特邁高毛利、低凈利的反差，我們且提出這樣一種解釋：正因為它沒有追求較高的凈利水平，才保證了較高的毛利水平。怎么講？眾所周知，經營“精品”是很昂貴的，你要采購最好的原材料，招聘最優秀的人，持續投入研發創新和品牌建設，這些都需要大筆地花錢。吉特邁的年報顯示，近年來它每年在研發上的投入都在5、6億元人民幣左右(金融危機中，其研發投入的比例甚至還有小幅提高)，在市場營銷方面的花費也高達3、4億元人民幣。在一個競爭還算充分的市場上，當你“不幸”沒能成為英特爾(那樣具有壟斷優勢的企業，去年利潤率高達20%以上)或者蘋果(我在前面拿聯想跟蘋果比較，似乎有些不妥，畢竟連柳傳志都承認喬布斯是個“例外”。如果看惠普、戴爾的利潤率，去年都是個位數，并沒有比聯想高太多)，那么，一味追求較高的凈利水平恐怕是不明智的，甚至是危險的，因為這往往意味著你對未來的投入不足，明天也許會在激烈的市場競爭中落在下風。

　　假使這樣說得通，不少中國機床企業的利潤率超過吉特邁，就不見得是好事情了。同樣，另一家聲名顯赫的國際裝備巨頭卡特彼勒，其利潤率不敵它的中國同行，也便不能認為是中國工程機械企業比卡特彼勒有多少優勢。盡管過去十多年中，卡特彼勒的利潤率都是個位數，最高也不過8.8%，有的年份某些中國企業的利潤率甚至是它的好幾倍(考慮到卡特彼勒的主營業務除了工程機械，還有發動機等，其工程機械產品業務的利潤率可能更低)。

　　所以，過去我們總覺得跨國公司比中國企業賺錢，至少從利潤率這個指標來看，未必全是這樣，但是有一點應該可以肯定：總體上，跨國公司的“賺錢能力”要強于中國企業。錢從手里流進來，還要從手里流出去，一家企業的實力不僅僅在于它現在多有錢，更在于它未來能不能掙錢。不是有哲人說過么，“獵豹生存靠的是尖牙和利爪，而不是它身上的脂肪”。當前，為什么大部分中國企業尚不能跟國外“高手”們過招呢？不妨開個“玩笑”：那是因為我們還不敢像人家那樣“大手大腳”地花錢。“要浪漫，先浪費”，靠拼成本辛辛苦苦富起來的中國制造企業，可能需要換一種思路方能實現“由大到強”的夢想。

　　二

　　雖然企業能賺錢不一定代表有競爭力，但是能持續、穩健地賺到錢，則一定是有競爭力的表現。可惜在這方面，吉特邁干得差強人意，并未給我們提供卓越的典范。

　　考察吉特邁近十多年來的營收與獲利，可以清晰地看到，其業績基本是隨經濟周期的波動而大起大落：大概你還有印象，上個世紀90年代后期到本世紀初，是全球經濟處于較高速增長的時期，尤其是2000年的增長速度，達到了4.7%，為近20年來的最高點；這期間，吉特邁的表現可謂不俗：銷售收入不斷增長，到2001年首度超過了10億歐元，凈利潤也穩步提高，2000年達到了近4000萬歐元。然而2001年，形勢急轉直下，加之“9·11”事件的影響，全球經濟陷入新一輪衰退，吉特邁的業績便隨之回落：凈利潤從2001年開始下降，2002年一下子虧損了近2000萬歐元，2003年還是虧損，同期銷售收入也出現下滑。直到2004年，全球經濟終于從不景氣中復蘇，開始較快增長，吉特邁的表現才又重新搶眼起來：銷售收入從2004年的10億歐元出頭，增長到了2008年的近20億歐元，同期凈利潤也由560萬歐元，提高到了8000多萬歐元。可偏偏天有不測風云，金融危機一來，吉特邁又掉到了“谷底”：2009年其銷售收入比2008年降低了38%，凈利潤降低了94%，更嚴重的是其經營活動現金出現了多年來的首次凈流出，金額達到7520萬歐元。可以想見，吉特邁在2009年的情況是相當“慘”的。它也正是在這一年與日本森精機(Mori Seiki)互相參股合作，此后更是傳出了它將被森精機收購的消息，不過很快遭到了雙方的否認。

　　事實上不單吉特邁，大部分國際機床巨頭都在金融危機中遭遇了嚴重的衰退。這充分表明了機床這個行當的“脆弱性”，它極易受到經濟形勢的影響——誠如你所知，大多數資本品生產部門也都面臨這樣的風險。只是連世界頂尖企業都逃不出經濟周期的“魔掌”，實在應該引起我們的警覺：過去十年中國企業的高速成長，究竟有幾分是靠自己的真本事，又有幾分要歸功于“形勢好”？如果中國經濟真的來上幾年蕭條，潮水退后，你有把握自己是穿著褲衩的那個嗎？(“股神”巴菲特說：“只有退潮時，你才知道誰在裸泳。”)而另一方面，我們也不無樂觀地看到：至少對中國機床企業而言，眼前雖有強大的對手，卻沒有“可怕”的對手。世界上有這樣一種企業，哪怕是在遭遇重大危機時，也能交出漂亮的成績單，展現出“可怕”的競爭力。比方說“9·11”事件之后，美國民航業處境艱難，多家航空公司先后陷入巨虧，乃至宣告破產，而以經營績效卓越著稱的西南航空，雖然也出現了獲利衰退的情況，卻仍能持續賺錢。到去年為止，這家公司已經連續38年保持盈利。

　　三

　　面對波動性越來越強的經濟發展模式，制造企業應該如何加強自身抵御風險的能力？這是吉特邁董事會成員托斯滕·施密特博士(Dr.Thorsten Schimidt)在不久前北京機床展的一個論壇上演講時，試圖回答的問題。

　　他主要談的是，在復雜多變的經濟形勢下，特別是在面對一段時間的危機時，機床行業的客戶往往會傾向于推遲投資決策，這時，機床制造企業怎么樣才能更有效地賣出機床？他的結論是：僅僅依靠機床本身的創新已經不足以解決問題，而必須轉向提供高水平解決方案的創新上來。比如有的客戶擔心一臺機床是否能成功地應用于自己的生產線，德馬吉就推出了“過程鏈方案”，通過提供一個從設計到生產的集成的途徑，特別是模擬工具，來消除客戶的顧慮；有的客戶則是因為金融約束而推遲投資，吉特邁就與合作伙伴一道成立了MG金融，為客戶提供富有吸引力的融資服務；此外，德馬吉還向客戶提供“生命周期方案”，包含從機床安裝到賣掉舊機床的全線服務，像德馬吉二手機床有限公司，專門提供二手機床的回購服務，除了對客戶的舊機床進行評估、回購，甚至還確保舊機床的拆解和搬運，免除了客戶的諸多麻煩。

　　近年來，雖然“制造服務業”已經引起了國內業界的高度重視，但不可否認，這仍是中國制造企業相對陌生和薄弱的領域。我們知道，早在上個世紀90年代，領先的跨國公司就已經開始了從以產品為中心到服務導向的轉型。1996年，當時的通用電氣董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇曾說：“我們對下個世紀通用電氣的定位，是一家全球性的服務公司，同時出售高品質的產品。”目前在美國，制造業中服務所占的比重已高達58%，而中國尚不足5%。我們也在不少文章中讀到過類似的介紹：向客戶提供解決方案不僅更能關照客戶的潛在需求，而且還能通過服務體系幫助客戶解決眾多復雜艱巨的問題，交付給客戶的是問題解決后的成果，客戶不必再操心問題解決的具體細節以及方案內部各產品服務之間的配合問題。通過提供這種高價值的服務，制造企業將能更好地體現差異化，擺脫低利潤、低附加值的角色，并在未來的競爭中搶占先機。到底“服務”這玩意兒有多賺錢？我們不妨近距離來看看吉特邁的情況：

　　吉特邁近年來的年報顯示，“服務”在其整體營收中所占的比重，大致穩定在30%左右，2010年其“服務”業務共實現銷售收入3.67億歐元，占公司總收入的27%。而從利潤來看，“服務”的貢獻更是舉足輕重：近五年吉特邁“服務”業務的稅前收益(EBT)都高于“機床”業務，2010年其“機床”業務其實是虧損的(EBT為-580萬歐元)，而其“服務”業務的EBT則高達5160萬歐元，稅前收益率為14%(2010年吉特邁的稅前收益率是0.5%)。可見“服務”確實很賺錢！

　　不過，相比“機床”業務，“服務”似乎表現出一個顯著的特點：具有更大的需求彈性，即當經濟形勢好轉時，客戶傾向于在“服務”上多花錢，而當經濟形勢變壞時，客戶對“服務”的需求降得也快。這有點像奢侈品，經濟繁榮時銷量好，危機一來，大家就紛紛對它捂緊了錢包。拿吉特邁遭受慘重打擊的2009年來看，其“機床”業務的銷售收入從2008年的近12億歐元，減少到了7.6億歐元，同比降低36.5%；而其“服務”業務的銷售收入，則從7.1億歐元減至3.1億歐元，同比降低56.4%。“服務”的降幅大大高于“機床”。不知是不是出于這個原因，施密特博士在演講中特別強調：“解決方案的銷售并不是一個萬能的武器。”他同時指出：“由于客戶需求越來越分極化，機床制造企業還是要既能提供精簡的低成本產品，又能提供整體解決方案。”

　　最后簡單提一句，實際上從2009年的年報開始，吉特邁便新增了一項業務——“能源解決方案”，主要是針對太陽能等新能源領域。據了解，吉特邁在這一領域布局已有多年；除了看好新能源未來的發展潛力，其“多元化”顯然也是為了分散風險。2010年，其“能源解決方案”業務實現銷售收入2.4億元，占總收入的17.4%。嚴格來說，吉特邁已經不再僅僅是一家機床企業了。不過，該項業務的盈利能力似乎并不好，去年稅前就虧損了930萬歐元。