學習社會學，讓我建立了一個基點：那就是別相信任何“反人性”的結論，符合人性就是最高準則，社會學中有一句話說得好，那就是，任何努力與人性開戰，勝利的一定是人性。

　　從北大畢業后，我到摩托羅拉工作，在戰略規劃部當戰略經理，非常幸運的是，老板是個德魯克迷，每周末都會開學習德魯克的午餐會。從德魯克那兒，我認識到一點：那就是做公司就是創造客戶價值。任何與客戶價值相違背的商業成功，注定短命。

　　三年前，我所服務的錫恩咨詢開始轉型做電商，做培訓與咨詢的O2O（線上線下結合），我們是這個行業最早在蘋果APP上線的公司，三年下來對電商有了很深的理解，但仍然沒有超越“人性與客戶價值”兩個基點。

　　上次在錫恩的總裁班上，有客戶問我，天貓淘寶“雙十一”191億元銷售額所創造的奇跡，會不會也像光伏產業一樣是個泡沫？我肯定地回答，不會！

　　為什么我會這樣回答？原因就在于上面的基點：光伏與人性有什么關系？光伏與客戶價值有什么關系？發展光伏讓我們個人自由了？發展光伏讓家里的電價降低了？

　　一、電商與人性：勤奮是社會性，是道德，懶惰才是人性

　　電商與人性有關系嗎？太有關系了，那些說網購的動力是便宜的人，遠遠沒有看到電商更本質的一面，那就是滿足了人性最大的幸福與享受：“懶惰”。是因為從社會學的角度看，勤奮更多的是社會性，是道德，而不是人性，懶惰才是人性。

　　古今中外的科學發明，90%的動力源于戰爭，但這90%以上的科學應用，卻都在滿足人們對懶惰的享受。想想吧，躺在床上，用一部手機就可以解決生活中的大部分問題，然后多出的時間想干嘛干嘛，這不是一種幸福？

　　從這一人性基點，我便判定，電商不可阻擋，因為人性的力量，永遠都不可阻礙。萬達之所以必然輸給天貓，那是因為去萬達購物是“享受勤奮”，去天貓購物是“享受懶惰”，你說，最后勝利的是誰？

　　當然，你也可以說，現場體驗也很重要。是的，“也”這個詞，清楚地說明了重要次序：線下的體驗是為線上的購買服務的，線下的萬達是為線上的天貓服務的，這就是萬達在雙十一之后，立即宣布要進軍“線上商業綜合體”的原因。

　　由此，我相信大家就懂了，電商不是一種工具，電商是人性的一部分。所以，全民網上購物只是時間問題。別說工業品不可能電商化。工業品由于其標準化與體積龐大，更適合于網絡銷售。既然如此，請每家公司老板們記住，別為沒有做電商找什么理由，沒做電商只說明一點，那就是你沒有戰略遠見！

　　二、電商客戶價值：工業化層次太多浪費客戶價值，電商化讓廠家直接對接客戶

　　如果分析一下過去兩百年的發展，就會發現，工業革命最大的特點是兩個：第一是分銷戰勝了直銷，第二是空間戰勝了時間。分銷戰勝直銷的好處是，建立起專業化分工，壞處是環節越來越多。

　　環節多意味著什么？意味著，生產者賺不到錢，消費者省不了錢，中間渠道商在賺錢。最典型的是中國的服裝業，幾乎所有的服裝企業都在虧損，可服裝零售商卻是賺錢的，這是什么客戶價值？

　　空間戰勝時間是什么概念呢？因為購買行為必須在商場進行，于是中心地帶店鋪的租金越來越貴，于是人們到中心商場的交通堵得要死。反過來正因為稀缺，導致大家心目中對高租金的店家推崇備至。于是所謂的一流品牌，無非是那些支付得起高租金，從而控制了人們選擇的商家，我舉過百麗的例子，從中大家可以自己分析，這是什么客戶價值？

　　正如我在過去幾篇中評價天貓與萬達的關系所分析的那樣：生產商說自己沒有賺到錢，因為渠道商賺走了。渠道說自己也沒有賺到錢，被萬達賺走了。萬達說自己也沒有賺到錢，被政府從土地款與稅收社保拿走了，政府說自己也沒錢，因為公務員太多了。

　　當然，這種殘酷的生態并不完全是工業化模式的錯，錯誤的體制才是原因。但工業化模式與集權政府更容易共存，網絡經濟與民主社會更容易共存，卻是不爭的事實。

　　或者說，在網絡社會，腐敗與集權的成本很高，看看網絡對各種“表哥”的揭露？這些揭露同時意味著，電商不僅是一種賺錢模式，更是一種新型的政治生態與商業文明。如果說今天消費者“客戶價值”的最大敵人是政府不作為，那么，究竟是一個傳統封閉的制造業，還是一個開放的網絡經濟，更容易摧毀一個腐敗的政府？

　　三、C2B+O2O=“定制+電商”：中國電商并不完全需要中國制造

　　很多人在談電商的時候，其實是在把電商當成了種工具。事實上，電商并不是一種工具，電商是一種基于人性與客戶價值，對整個工業化模式的一種顛覆：不再追求“大生產+大零售+大品牌+大物流”，而是基于個性化定制與柔性化生產的供應鏈整合。

　　也就是說，我們在今天所談的電商化，并不是一種簡單的業務模式，而是中國低效益的傳統企業，向高效益的現代企業轉型的一個必然選擇。因為這種選擇符合人性，在更高的層面創造全新的客戶價值。

　　這就是中國傳統企業電商化的基本模式：C2B+O2O（客戶需求定制化生產，線上線下一體化運營）。C2B+O2O模式，重新定義了分銷與直銷的概念，更重新定義了空間與時間的關系。

　　這種新定義，并沒有完全否定分銷，而是提出了一個更有客戶價值的定義，那就是“C2B定制化電商”，我把它叫互聯網化的“豐田精益生產模式”，具體的結構如下：

　　前端定制化：每家公司不再追求大眾，而在追求小眾，根據小眾需求，設計相應的產品。

　　運營豐田化：以“靈活+工業化”的精益生產方式，實現小批量，小規模的工業化生產；
　　
　　重組供應鏈：用“預付+定制”的方式，在全球范圍內重組供應鏈，完全突破所謂的“中國制造”。

　　請記住，一旦前端“預付定制”完成，為了最大限度地獲得客戶忠誠，企業就不再完全根據成本，而是根據客戶最大價值在全球尋求供應鏈組合。特別是中國城鎮人均收入在突破8000美元消費之后，我想，很快人們就會發現，曾經引以為豪的中國制造，將會在電商化潮流中，被中國企業自己淘汰。

　　這就是我想說的，電商不是一種工具，而中國企業未來的一種生存方式，每家企業都要做電商。